di Raffaele Vitali
FERMO/MILANO - “Ho provato più volte a portare Andrea Pontremoli a Fermo, o almeno nelle Marche, non c’ero mai riuscito poi è arrivata la chiamata di Massimo Cupillari per partecipare al Leadership Forum. Grazie a lui e a Marcello Mancini, non solo abbiamo potuto ascoltarlo durante il suo speech, ma abbiamo pranzato insieme, arricchendoci”. Gianni Gallucci oggi è presidente dei calzaturieri di Confindustria Fermo, ma fino a pochi mesi fa guidava i Giovani Imprenditori e insieme con il collega di Macerata aveva dato vita al progetto 'Training d’eccellenza’. Anche in questo caso, partner cruciale è l'uomo di Banca Mediolanum, che ha fatto una scelta precisa: investire sui giovani accompagnandoli nel percorso di crescita e responsabilizzazione.
Investire sui giovani
“I giovani vanno guidati, ma soprattutto vanno accompagnati lungo la strada che mette alla prova questo progetto, che dura da oltre un anno, è come un abito cucito su misura, unisce ascolto e pratica. A dire il vero – riprende Cupillari – anche loro erano dubbiosi, non si aspettavano un percorso di questo tipo. Pensavano alla solita iniziativa, alla solita formazione, e invece abbiamo costruito qualcosa di completamente diverso, coinvolgendo anche l’Università e soprattutto portandoli dentro le aziende”.
Insieme, i trenta giovani imprenditori marchigiani non hanno solo preso parte al Leadership Forum, con posti esclusivi, hanno incontrato, avuto dei veri b2b con i top manager. Ho fatto – prosegue Cupillari - un investimento personale. Quello che abbiamo capito durante il training è che questi giovani hanno soprattutto sete di relazioni, di confronto, e chiedono di essere messi nelle condizioni di scegliere”.
Forte di questa convinzione, Cupillari ha chiamato Marcello Mancini, ceo di Roi Group, e ha pianificato la due giorni milanese. “Non ho fatto tutto questo con un intento commerciale, mai ragionato sul 'vieni, partecipa e firma un contratto'. Al contrario, abbiamo cercato di costruire una relazione, perché si sentissero parte di un percorso e di una logica realmente sinergica. Oggi vedo nei ragazzi una maggiore consapevolezza. Alcuni li conosco già bene, altri meno, ma credo che da queste esperienze portino a casa soprattutto stimoli e messaggi. Anche gli incontri con gli speaker hanno lasciato qualcosa di importante”.
Speech, meeting e formazione, l'attività intensa. Ma difficilmente potrà raggiungere un livello alto come quello garantito da Pontremoli, ex AD di Ibm oggi alla guida di Dallara Auto. Il manager, che ha affascinato i 2mila che riempivano il teatro degli Arcimboldi, ha parlato per un’ora, prima di sedersi a pranzo con i giovani imprenditori di Confindustria Marche. “Non insegno, condivido un’esperienza. Voglio provare a farvi pensare e riflettere” ha esordito Andrea Pontremoli, AD di Dallara.
Dalle persone innovative all’azienda innovativa
“La sfida è passare dalle persone innovative a un’azienda innovativa. Io l’ho trovata in Dallara. Cosa potevo insegnare? Non so mica progettare un’auto da corsa. Ho portato metodo, organizzazione e leadership diffusa”.
Pontremoli parte dalla distinzione tra ricerca e innovazione, che è quanto lo divide da Fabiola Gianotti, l’ex dg del Cern di Ginevra. “La ricerca significa scoprire quello che non conosci. L’innovazione è prendere quello che conosci e trasformarlo in business. Prendere soldi e trovare idee è ricerca; prendere idee e farci business è innovazione. Noi non inventiamo necessariamente: prendiamo idee e le portiamo sul mercato in maniera innovativa”.
Su un punto è chiaro e lo ribadisce portando l'esempio del suo mondo legato ai motori: “Ogni settimana facciamo il debriefing, magari con il mal di pancia se perdi, sapendo che non puoi dare la colpa a qualcuno. Hai semplicemente perso. Non resta che capire perché gli altri hanno vinto. Qualsiasi mestiere facciate, non dovete vedere il competitor come un nemico, ma come uno strumento per migliorare e imparare. Studiatelo, cercate di capire” ha ricordato ai giovani imprenditori.
Che non devono avere paura dell’errore: “Per essere innovativo devi poter sbagliare. Altrimenti fai solo quello che sai fare e sei conservativo. Bisogna sbagliare molto, velocemente e a basso costo. E poi capire l’errore”.
Il leader
Ed è qui che entra in gioco anche chi guida l’azienda: “Il leader è quello che dà una direzione”. Il ruolo prevede alcune caratteristiche: “La prima è la capacità di assumersi un rischio. Non è l’azzardo della roulette, è il rischio ponderato. Il rischio più grande è stare fermi. Se rimango dove sono, rischio davvero”.
La seconda è l’innovazione. “Nella mia accezione, innovare significa dire ‘solo io’, non ‘anche io’. Serve avere qualcosa che facciamo noi e che ci rende unici, fosse anche lo 0,2% dell’attività. Il resto lo prendi da fuori, da chi lo fa meglio”.
La terza caratteristica è quella di essere un armonizzatore. “Uno che fa funzionare il sistema, usando ogni tensione, interna ed esterna. Mette insieme competenze, culture e sessi diversi e fa la differenza su quello”. Per far capire il concetto, usa l’immagine del direttore d’orchestra. “Se c’è solo lui non si sente niente. Qualunque altro musicista qualcosa fa sentire. Il direttore dirige professori nel loro campo, dà loro l’armonia e li fa funzionare con un senso unico”.
Una leadership diffusa. “Non è definita da un organigramma, o non solo. È nel luogo e nel modo in cui affronta un ruolo. Nel mondo delle corse si capisce bene. Quando sei in progettazione, il leader è l’ingegnere, che ha l’ultima parola. Quando sei in pista, il leader è il meccanico e se lui dice ‘facciamo così’, l’ingegnere fa così. Perché ha le maggiori informazioni e l’esperienza in quel contesto”.
Questo non significa sminuire i ruoli. “Significa capire competenze, ruoli e azioni in un sistema che prevede la leadership diffusa. Significa avere persone in grado di reagire in contesti non previsti. I più bravi gestiscono i contesti imprevisti. E così deve essere anche in azienda”.
Fiducia e fatica
Con un punto fermo: “Serve la fiducia. Per averla bisogna darla. La fiducia porta con sé la responsabilità e non ci sarà paura di prendere decisioni”. Lo stesso vale per l’errore. “La cultura dell’errore significa che non cerchi il colpevole, ma l’errore. Non funziona l’ascensore: ‘Chi è stato?’. Questa è la cultura del colpevole. ‘Cosa è successo?’. Questa è la cultura dell’errore”.
Infine, una parola chiara ai marchigiani: la fatica. “Bisogna trovare il piacere della fatica. Quando ti alleni fai fatica. Quando studi per sapere fai fatica. E la fatica è uno strumento per apprendere. Quando apprendi con fatica, non dimentichi”.
Apprendimento che sta cambiando con l'intelligenza artificiale. Con un grande ‘ma’. “Attenzione a educare i figli al facile e al veloce. Il rischio – spiega - è perdere il processo che porta alla costruzione del pensiero. “I bambini sul telefonino vedono immagini e perdono la fatica del pensiero. Questo li abituerà a non essere capaci di immaginare il futuro, perché lo cercheranno da qualche parte, da qualcuno che gli dia l’immagine giusta”.
Il libro, invece, obbliga a costruire quell’immagine. “Quando leggi un libro, hai un segno nero sul foglio bianco: le parole. L’insieme delle parole forma una frase, la frase ha un significato, il significato crea il pensiero e il pensiero crea un’immagine. Se togli questo processo e mi dai direttamente le immagini, è finito. Ti manca un pezzo”.
Per cui, lasciamo il pensiero razionale, che serve a fare più cose in minor tempo, all’AI. Noi dobbiamo puntare sul pensiero critico: domandarci il perché delle cose, che significa cercare il senso, lo scopo. Perché io esisto e con me la mia azienda? Ricordatevi – la cosa che i giovani imprenditori si sono portati a casa – che ‘senza vecchiaia non c’è futuro’: è scritto sugli scalini de La Sapienza a Roma e significa solo una cosa: la potenza dell’esperienza. “Sarò contento se giovedì sarete capaci di fare una cosa diversa rispetto a quella che fate tutti i giorni. Fatene una ricordando che la tecnologia per fare cose c’è. Ma cosa volete fare voi?”.
